Le modèle VRIO-outil d’analyse stratégique de l’entreprise

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1. Définition de la méthode VRIO

Quelles sont les ressources et les compétences qui procurent un avantage concurrentiel à votre entreprise?

L’analyse VRIO est le meilleur outil de diagnostic stratégique interne pour répondre à cette question. Le modèle VRIO est l’un des outils d’analyse stratégique interne les plus utilisés par les entreprises pour identifier les sources de l’avantage concurrentiel de votre entreprise.

Ce célèbre modèle de management stratégique a été introduit par le professeur américain Jay Barney en 1995. L’analyse VRIO a pour objectif principal d’analyser la « capacité stratégique » de votre entreprise.

Par capacités stratégiques, on entend l’ensemble des ressources et compétences détenues par votre organisation.

Le terme VRIO est l’acronyme de quatre mots: Value, Rareness, Imitability, Organization. En français, l’outil VRIO signifie: Valeur, Rareté, Inimitabilité et Organisation.

2. Les ressources et les compétences d’une entreprise

Les ressources de l’entreprise

Les ressources sont définies comme l’ensemble des actifs stratégiques d’une entreprise. Elles peuvent être tangibles ou intangibles. Les professeurs du management stratégique classent les ressources d’une entreprise en quatre catégories :

Les ressources physiques: regroupe l’ensemble des ressources tangibles d’une entreprise, telles que les installations, les machines, les bâtiments, les équipements…etc;

Les ressources financières: il s’agit des différentes sources de financement à court terme ou à long terme d’une entreprise. Nous pouvons citer les apports des actionnaires, les crédits bancaires, les crédits fournisseurs, et les subventions reçues;

Les ressources humaines: concerne l’ensemble des compétences individuelles et professionnelles détenues par une entreprise. La valeur des ressources humaines dépends de leur flexibilité et l’adaptation aux marchés et aux stratégies de l’entreprise;

Les ressources immatérielles: regroupe l’ensemble des ressources intangibles et moins visibles d’une entreprise. Beaucoup d’entreprises sous-estiment le rôle stratégique de ces ressources. La difficulté principale réside dans leur analyse et leur évaluation du fait de leur caractère intangible.

Exemples de ressources intangibles : l’image de l’entreprise, la réputation, les brevets, la clientèle, la qualité des relations avec les partenaires de l’entreprise(banques, fournisseurs).

Une ressources est considérée comme stratégique pour l’entreprise lorsqu’elle crée de la valeur pour les clients, rare et peu imitable. Dans ce cas, la ressource constitue une source d’avantage concurrentiel.

Les compétences de l’entreprise

Les compétences d’une entreprise désignent la capacité à mobiliser, combiner et déployer les ressources pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Les compétences d’une entreprise dépendent principalement de la capacité à développer un apprentissage organisationnel interne.

Autrement dit, les compétences de l’entreprise signifient comment l’entreprise va utiliser ses ressources. Les auteurs du management stratégique distinguent souvent les compétences fondamentales et les compétences de base.

Les compétences fondamentales sont des compétences distinctives ayant un caratcère stratégique, appelées également des compétences de base ou le coeur de compétences.

3. Comment analyser la capacité stratégique de votre entreprise?

Le cadre d’analyse VRIO permet de déterminer si les compétences et les ressources (actifs corporels et incorporels) de votre entreprise sont distinctives.

Une ressource ou compétence est qualifiée de distinctive lorsqu’elle procure un avantage concurrentiel durable à votre entreprise.

Pour s’assurer qu’une ressource ou compétence procure un avantage compétitif durable à votre entreprise, elle doit respecter quatres conditions: valeur, rareté, imitabilité et organisation.

4.Explication du modèle VRIO

Le terme VRIO est l’acronyme des quatre questions à se poser au sujet des ressources et compétences pour déterminer leur potentiel compétitif: la question de la valeur, la question de la rareté, la question de l’imitabilité et la question de l’organisation.

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Le tableau ci-dessous explique en détail la mise en oeuvre de la méthode VRIO via les quatre questions suivantes:

V Valeur Les ressources et les compétences de votre entreprise permettent-elles de bien exploiter les opportunités ou de neutraliser les menaces du marché?

Autrement dit, est-ce que ces ressources et compétences contribuent à la création de valeur pour les clients?

Si la réponse est positive, elles sont génératrices de valeur.

Si la réponse est négative, elles ne sont pas génératrices de valeur.

R Rareté Combien d’entreprises concurrentes possèdent déjà les ressources et les compétences génératrices de valeur?

Si la réponse est très peu, elles sont constitutives d’avantage compétitif(V+R).

I Imitabilité Est-ce que les entreprises qui ne possèdent pas ces ressources et compétences subissent un désavantage de coût en cherchant à les obtenir ou à les développer?

Si la réponse est oui, la possession de ces ressources et compétences génératrices de valeur et rares(V+R+I), est source d’un avanatage concurrentiel durable et défendable.

Si la réponse est non, les ressources et compétences génératrices de valeur et rares(V+R) ne procurent qu’un avantage compétitif temporaire.

O Organisation Est-ce que votre entreprise est bien organisée pour tirer pleinement partie du potentiel compétitif des ressources et compétences?

Si la réponse est positive, les ressources et compétences(V+R+I+O) créatrices de valeur, rares, peu imitables, constituent des compétences distinctives durables pour votre entreprise.

Source: Ouvrage “Management stratégique”, Auteurs: Helfer, Kalika et Orsoni, 9ème édition, Vuibert, Année 2013

5. Les capacités seuil de l’entreprise

Les ressources et les compétences qui ne respectent pas ces quatres conditions ne sont pas distinctives. Le professeur Barney utilise l’expression « capacités seuil » pour désigner les compétences et les ressources nécessaires pour intervenir sur un marché, mais leur maîtrise ne procure aucun avanatage concurrentiel particulier.

Une capacité seuil ne procure pas d’avantage stratégique. Une entreprise sans avantage concurrentiel durable sera toujours très vulnérable aux actions agressives de la concurrence.

Exemple de capacité seuil:

Pour un distributeur de produits de charcuterie, la gestion de la chaîne du froid constitue une compétence de base pour pouvoir intervenir sur le marché. Mais, cette compétence ne procure aucun avantage compétitif particulier pour cette entreprise.

6. Exemple de l’analyse VRIO:

Nous vous présentons dans cet article un exemple gratuit de l’application de l’analyse VRIO à la société DELL. Dell Technologies, Inc est une entreprise américaine spécialisée dans la construction des ordinateurs. Son siège est basé à l’État du Texas.

L’entreprise DELL est présente sur d’autres marchés à part la fabrication et la commercialisation des ordinateurs portables, notamment les marchés de systèmes de sauvegarde et de stockage de données, de serveurs d’entreprise et de logiciels.

Ressources et compétences Valeur Rareté Imitabilité Organisation Avanatage compétitif
Achat en grosses quantités et en juste à temps oui oui Temporaire
Système de vente par téléphone et internet oui oui Temporaire
Amélioration permanente des lignes d’assemblage, de la rapidité et de l’efficience oui oui oui Défendable
Culture de l’écoute du client oui oui oui oui Compétence distinctive durable

7. Limites du modèle VRIO

La première critique adressée au modèle VRIO est le fait que l’analyse est statique. Or, vos ressources et compétences stratégiques actuelles ne le seront pas nécessairement dans le futur.

La majorité des marchés évoluent, de nouveaux concurrents arrivent, vos concurrents actuels déploient de nouveaux efforts, l’évolution technologique, l’évolution des besoins de la clientèle, l’évolution du macroenvironnement de votre organisation…etc.

Pour ces raisons, L’analyse VRIO de votre entreprise doit être régulièrement actualisée.

La deuxième reproche adressée au modèle VRIO est le critère d’inimitabilité fortement contesté. Les managers se posent de questions sérieuses sur le type de ressources et compétences difficilement imitables.

Face à cette critique, Le professeur Jay Barney a proposé trois critères pour qualifier une ressource ou comptétence d’inimitable:

  • Elle doit être complexe, c’est à dire qu’il est extrêmement difficile pour un concurrent de la reproduire chez lui;
  • Elle exige des savoir faire implicites, ça signifie avoir des savoirs et des compétences tacites;
  • La ressource ou la compétence est le résultat de la culture propre ou l’histoire propre de l’entreprise, comme la notoriété, la bonne réputation ou la culture client de votre entreprise.

8. Comment utiliser le modèle VRIO?

Pour appliquer l’outil de diagnostic stratégique VRIO à votre entreprise, les spécialistes du management stratégique proposent la démarche suivante:

Première étape: Identifier et repérer toutes les compétences et les ressources de votre organisation;

Deuxième étape: Analyser les ressources et les compétences repérées pour distinguer quatre catégories:

  • Ressources et compétences qui ne procurent aucun avantage concurrentiel durable(capacités seuil);
  • Ressources et compétences qui procurent un avantage compétitif durable(compétences distinctives),
  • Ressources et compétences qui procurent un avantage compétitif temporaire;
  • Ressources et compétences qui procurent un avanatge concurrentiel défendable.

Troixième étape: Prendre des décisions stratégiques adéquates concernant chaque catégorie de ressources et compétences:

  • Penser à l’externalisation des capacités seuil auprès des prestataires externes proposant des coûts moins réduits que ceux de votre entreprise dans le but d’améliorer la rentabilité de votre organisation;
  • Renforcer les compétences et ressources stratégiques insuffisamment exploitées par votre organisation pour augmenter son avantage concurrentiel;
  • Chercher de nouveaux segments d’activités pour lesquels nos compétences et ressources actuelles procureraient un avantage concurrentiel durable.

9. Conclusion de l’analyse VRIO

Pour compléter le diagnostic stratégique interne de votre entreprise, nous vous recommandons d’utiliser également le modèle de la chaîne de valeur introduit par le professeur américain Michael PORTER en 1985.

Cet outil célèbre de diagnostic stratégique interne permet d’analyser profondément les activités de votre organisation. Aussi, pour résumer les résultats de votre analyse stratégique, vous pouvez les regrouper dans la matrice SWOT pour pouvoir prendre de bonnes décisions stratégiques.

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