La chaîne de valeur de PORTER, Guide détaillé et Exemples concrets

Dans les années quatre-vingt du dernier siècle, le professeur Américain célèbre Michael Porter a révolutionné le monde du management par ses théories modernes de gestion stratégique des organisations.

Contrairement aux outils de diagnostic stratégique externe les plus célèbres comme le modèle SWOT, l’analyse PESTEL ou encore le modèle des forces concurrentielles, la chaîne de valeur est un outil qui permet de réaliser le diagnostic stratégique interne de votre entreprise.

Beaucoup de personnes ont déjà découvert le concept de la chaîne de valeur, mais rares sont ceux qui maîtrisent parfaitement son utilisation, ses avantages ainsi que ses limites.

Dans cet article, vous allez explorer tous les aspects relatifs au modèle de la chaîne de valeur appuyés par des exemples concrets et pertinents.

Définition de la chaîne de valeur

La chaîne de valeur est un célèbre modèle de gestion d’entreprise introduit par le professeur américain Michael Porter et qui schématise la création de valeur au sein d’une organisation.

Il définit l’entreprise comme un ensemble d’activités destinées à concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir le produit.

Selon Michael PORTER, l’entreprise est un enchaînement d’activités interconnectées transformant des inputs (matières premières) en outputs (produits finis) vendus aux consommateurs.

À quoi sert le concept de la chaîne de valeur?

Concrètement, l’analyse de la chaîne de valeur vous aidera à diviser les activités de votre entreprise en deux grandes catégories: activités qui créent fortement de la valeur pour votre entreprise et activités moins génératrices de valeur.

Suite à cette analyse, vous serez en mesure de prendre les bonnes décisions stratégiques concernant chaque activité de votre entreprise. Autrement dit, le concept de la chaîne de valeur vous permettra de choisir la meilleure option stratégique pour chaque activité.

Dans le monde de la stratégie d’entreprise, on distingue souvent trois orientations stratégiques possibles: : faire, faire avec ou faire faire.

Faire signifie faire vous même une activité, c’est à dire se concentrer davantage sur cette activité et NE JAMAIS la déléguer à une entité externe à votre entreprise. C’est le cas notamment des activités qui créent plus de valeur pour votre entreprise et vos clients.

Exemple: pour une entreprise de fabrication des vêtements de luxe, l’activité de conception de nouveaux modèles constitue une activité à forte valeur ajoutée pour l’entreprise et pour les clients.

Ces derniers paiement de grandes sommes d’argent pour acquérir de nouvelles idées et de nouveaux designs uniques. Alors, la bonne décision stratégique à prendre dans ce cas est de se focaliser sur la maîtrise de cette activité.

Aussi, les entreprises optent pour ce choix stratégique dans le cas où elle détiennent des activités ayant des ressources et des compétences très distinctives par rapport à leurs concurrents.

Ces dernières constituent pour ces entreprise des sources importantes de l’avantage concurrentiel.

Faire faire veut dire déléguer une ou plusieurs activités à des entités externes à votre entreprise. C’est surtout le cas des activités qui détruisent la valeur pour votre entreprise ou des activités moins génératrices de valeur.

Exemple: Plusieurs entreprises font recours, de plus en plus, à la sous-traitance et à l’externalisation des activités qui ne procurent pas une grande valeur comme l’entretien, la maintenance et la sécurité. Mais, tout dépend du secteur d’activité de votre entreprise!

Faire avec consiste à s’associer ou collaborer avec d’autres entreprises externes, concurrentes ou non concurrentes, pour réaliser une activité plus ou moins créatrices de valeur. C’est le concept des alliances stratégiques entre les organisations.

Pour lire notre article détaillé sur les stratégies d’alliances, de coopération et de partenariat entre les entreprises, cliquez ici!

Exemple: La taille et les moyens très limités des agriculteurs Français constituent des obstacles majeurs pour accéder aux marchés étrangers.

Pour cette raison, des exportateurs de fruits et légumes de la région sud en France ont constitué un consortium d’exportation pour pouvoir écouler leurs productions sur les marchés étrangers. 

Pour lire notre article détaillé sur les consortiums d’exportation, cliquez ici!

En résumé, ce modèle a pour but ultime d’analyser les sources de l’avantage concurrentiel de votre entreprise et de prendre les bonnes décisions stratégiques des activités de votre entreprise.

Aussi, cet outil analytique permet aux entreprises d’analyser successivement et profondément l’ensemble de leurs activités pour identifier et améliorer les maillons perfectibles dans le but d’optimiser l’avantage concurrentiel.

Explication de la chaine de valeur

Pour réaliser un bon diagnostic interne, la chaîne de valeur consiste à subdiviser les activités de votre entreprise en deux grandes catégories: activités principales et activités de soutien.

Quelles sont les activités principales de la chaîne de valeur?

• La logistique interne: activités d’approvisionnement, et de stockage des matières et de fournitures;
• La production: transformation des matières premières en produits finis;
• La logistique externe: activités de stockage et de distribution des produits finis;
• La commercialisation (marketing) et la vente: ensemble d’activités permettant de faire connaitre l’offre de l’entreprise et déclencher l’achat des clients;
• Les services: activités associées aux produits afin d’accroître la valeur de l’offre de l’entreprise.

Quelles sont les activités de soutien de la chaîne de valeur?

• Les approvisionnements: toutes les activités relatives aux achats de matière, de marchandises, de fournitures diverses, mais aussi de tous les facteurs de production;
• Le développement technologique: concerne tous les domaines de la technologie la plus avancée et la plus adéquate à votre secteur d’activité: recherche et développement, les systèmes d’information…etc.
• La gestion des ressources humaines: concerne toutes les activités d’acquisition, de fidélisation et de développement des ressources humaines de votre entreprise: le recrutement, la marque employeur, intégration, formation, rémunération, motivation, gestion de carrière, bonheur au travail…etc.
• L’infrastructure de la firme: activités de direction générale et de direction financière et administrative de votre organisation: comptabilité, stratégie, finance, service juridique…etc.

La création de valeur pour votre entreprise provient essentiellement de l’interdépendance de ces différentes activités.

Le schéma de la chaine de valeur de Porter

Comment élaborer la chaine de valeur de mon entreprise?

Pour conduire le modèle de la chaîne de valeur au niveau de votre entreprise, vous serez amenés à respecter les étapes suivantes:

Phase 1: la définition des activités de votre entreprise

Pendant cette étape, vous allez procéder à l’élaboration d’une liste complète de toutes les activités de votre entreprise.

Phase 2: l’analyse des activités de votre entreprise

Cette étape consiste à subdiviser les activités mentionnées dans votre liste (phase 1) en deux grandes catégories: activités principales et activités de soutien.

Phase 3: la construction de la chaîne de valeur correspondant aux activités de votre entreprise

A ce stade, vous allez élaborer le schéma de la chaîne de valeur de votre entreprise. Voici un modèle vierge de la chaîne de valeur à remplir.

Phase 4: l’analyse de la chaîne de valeur

La dernière phase consiste à analyser votre chaîne de valeur pour identifier d’une part, les activités qui créent plus de valeur pour votre entreprise.

Autrement dit, ce sont des activités qui constituent des sources importantes de l’avantage concurrentiel pour votre organisation.

En matière de décision stratégique à prendre dans ce cas, vous devez faire vous même les activités génératrices de valeur et veiller régulièrement à l’amélioration de ces activités.

En d’autre part, le schéma de chaîne de valeur vous permettra de répertorier les activités qui ne créent pas de valeur, ou parfois même, détruisent la valeur de votre organisation.

En termes de manœuvres stratégiques, nous vous recommandons dans ce cas de recourir à l’externalisation de ces activités.

Pour compléter votre analyse stratégique interne, nous vous recommandons d’utiliser en parallèle le modèle VRIO de Jay Barney. Cliquez ici pour lire notre article détaillé sur l’analyse VRIO!

Exemple de la chaine de valeur de Porter

Pour bien illustrer le concept de la chaîne de valeur et vous aider à mieux comprendre son application correcte, nous vous proposons un exemple concret d’une entreprise Française spécialisée dans la fabrication des câbles électriques.

Cliquez ici pour consulter notre exemple de chaine de valeur!

Avantages de la chaine de valeur

L’utilisation du modèle de la chaîne de valeur permettra à votre entreprise d’atteindre les objectifs suivants:

• Améliorer la compétitivité de votre entreprise;
• Réduire les coûts;
• Accroître la création de valeur;
• Comparer votre chaîne de valeur par rapport à celle de vos principaux concurrents pour détecter les forces et les faiblesses de votre organisation de votre entreprise et celles de la concurrence;
• Replacer votre propre chaîne de valeur par rapport à celles de vos fournisseurs, vos sous-traitants, vos distributeurs et vos clients pour comprendre la valeur ajoutée apportée par votre organisation.

Limites du modèle de la chaine de valeur

Le modèle de la chaîne de valeur de Michael Porter reste toujours actuel, il fournit les outils nécessaires aux entreprises désireuses d’améliorer leur valeur ajoutée.

Cependant, ce modèle rencontre aujourd’hui certaines limites qui empêchent son application parfaite au niveau des organisations:

• La masse de données nécessaires à l’application du modèle est colossale et difficile à obtenir dans quelques situations;
• L’analyse de la chaîne de valeur est une tâche relativement lourde, longue et peu précise;
• Nécessite une expertise: Le concept de la chaîne de valeur est facilement cohérent pour les gens. Mais son application requiert beaucoup de compétences analytiques et d’expertise;
• Pas tout à fait viable pour l’ère digitale actuelle: Ce concept a été introduit en 1985, à une époque où les choses étaient très différentes du scénario digital actuel.

Conclusion

En conclusion, le modèle de la chaîne de valeur de Michael Porter offre aux entreprises une perspective stratégique essentielle pour analyser et améliorer leurs activités.

En décomposant les processus en activités distinctes, ce modèle permet aux entreprises de comprendre où se situent leurs avantages compétitifs et leurs possibilités d’amélioration.

En identifiant les activités clés et en optimisant leur efficacité, les entreprises peuvent réduire les coûts, différencier leurs produits ou services, et renforcer leur position sur le marché.

De plus, en intégrant la technologie et en collaborant avec les partenaires appropriés le long de la chaîne de valeur, les entreprises peuvent accroître leur agilité et leur capacité à répondre aux besoins changeants des clients.

En fin de compte, en utilisant le modèle de la chaîne de valeur de manière stratégique, les entreprises peuvent non seulement maximiser leur valeur pour les clients, mais aussi renforcer leur avantage concurrentiel et leur rentabilité à long terme.

Sources et Références:

• Ouvrage « La chaîne de valeur de Porter : Identifier la création de valeur« , Auteur Xavier Robben, éditions 50 minutes, Année de publication 2015.
• Ouvrage « Management stratégique » de Helfer, Kalika et Orsoni.