Les choix stratégiques des entreprises
Le choix d’une stratégie vient après la phase du diagnostic stratégique et la définition des objectifs stratégiques de l’organisation. Alors, quels sont les différents choix stratégiques adoptés par les entreprises? On distingue habituellement deux types de manœuvres stratégiques.
1.les stratégies business
Appelées également, stratégies génériques ou stratégies concurrentielles, ces choix stratégiques visent à apporter un avantage concurrentiel sur les autres concurrents. Ces stratégies ont été conçues par le professeur américain de stratégie Michael Porter dans les années soixante dix du dernier siècle.
Les stratégies business ont pour objectif principal de dominer la concurrence sur un marché, appelé également un domaine d’activité stratégique (DAS).
Pour comprendre les stratégies business, on utilise habituellement un modèle construit par Michael Porter. Ce modèle, élaboré sous forme d’une matrice, se compose de deux dimensions: l’avantage concurrentiel et le champ des activités de l’entreprise.
En matière d’avantage concurrentiel, il y a deux possibilités pour dominer les concurrents d’un marché.
La baisse des coûts: C’est la première possibilité de domination de la concurrence. Dans ce cas, l’entreprise va acquérir un avantage concurrentiel car ses produits et ses services sont moins chers que la concurrence.
La différentiation: la deuxième option consiste à proposer des offres différentes de celles des concurrents pour dominer ces derniers.
La deuxième dimension du modèle est le champ des activités. Là aussi, on a deux possibilités. Une entreprise peut cibler une clientèle large, c’est à dire, des marchés importants ou au contraire viser un segment de clientèle étroit.
Alors, sur la base de ce modèle, Michael Porter a défini trois grandes stratégies génériques:
1.1.la stratégie de domination par les coûts
Les entreprises adoptent cette stratégie lorsque le marché visé est très large et vont chercher à acquérir un avantage concurrentiel par la réduction des prix. La stratégie de domination par les coûts est mobilisée par les grandes entreprises, notamment les multinationales et les grands groupes.
Cette option stratégique consiste à produire et commercialiser de grandes quantités de production auprès d’une large clientèle en bénéficiant des avantages de l’économie d’échelle.
Le concept de l’économie d’échelle signifie tout simplement que l’augmentation de la production engendre la réduction du coût fixe unitaire. En conséquence, le coût de revient unitaire diminue aussi et l’entreprise devient en mesure de proposer des prix très compétitifs.
Cette stratégie paraît facile à adopter mais en réalité, elle est soumise à un certain nombre de conditions notamment la capacité à vendre les grandes quantités produites.
En termes de modalités d’application de ce choix stratégique, on trouve des entreprises qui proposent des produits similaires avec des prix plus bas. En outre, il y a une autre solution qui consiste à proposer des offres moins complètes par rapport à la concurrence, mais avec des prix beaucoup plus bas.
L’exemple typique de la stratégie de domination par les coûts est la société de transport aérien célèbre Ryanair. Le slogan de cette entreprise est le suivant: « offrir les prix les plus bas, tout le temps, et sur toutes les destinations ».
De plus, les responsables de cette compagnie aérienne affirment qu’ils vont baisser immédiatement leurs prix s’il s’avère que l’un de leurs concurrents proposent des vols à des tarifs inférieurs à un moment donné.
Voilà! il est clair que Ryanair vise à acquérir son avantage concurrentiel et dominer ses concurrents par la baisse des coûts. Pour y arriver, les managers de cette entreprise ont éliminé quelques composantes de l’offre comme le café gratuit pendant le vol par exemple.
La crise économique mondiale actuelle engendrée par la pandémie du Covid-19 ont poussé plusieurs entreprises françaises à choisir cette option stratégique. C’est une réponse claire à la diminution du pouvoir d’achat des consommateurs français.
1.2.la stratégie de différenciation
Quand l’avantage concurrentiel d’une entreprise est sa capacité de différenciation et elle s’adresse toujours à un marché large, on parle de stratégie de différenciation.
La stratégie de différenciation consiste à proposer à la clientèle une offre jugée « différente » par les consommateurs d’un marché.
Ce choix stratégique est appelé aussi, stratégie « primée », car le consommateur est prêt à payer une prime supplémentaire pour bénéficier des éléments distinctifs de l’offre d’une entreprise.
Pour mettre en oeuvre cette option stratégique, les entreprises peuvent faire appel à plusieurs sources de différenciation:
- L’innovation, l’exemple le plus célèbre reste la marque de smartphones américaine Apple;
- Le design, les couleurs, la marque de vêtements Desigual est un bon exemple de différenciation;
- La qualité, c’est à dire proposer des produits très performants en comparaison à ceux des concurrents;
- Les services associés à l’offre tels que la rapidité de livraison, les garanties…etc
La réussite de ce choix stratégique dépend essentiellement du type de marché de l’entreprise et la possession des actifs spécifiques. Ces derniers sont l’ensemble des savoirs faire, des compétences, des expériences, des informations et des brevets détenus par l’entreprise.
En revanche, cette option stratégique présente quelques limites essentielles. Aujourd’hui et plus que jamais, les entreprises rencontrent des difficultés sérieuses à conserver leurs sources de différenciation. Cela est dû au changement rapide des goûts, des préférences et des exigences des clients. D’ailleurs, on dit souvent que « la mode se démode ».
Ainsi, la plupart des concurrents n’hésitent pas à imiter les produits de notre entreprise et proposer des offres comparables pour attirer les consommateurs du marché. Pire encore, certains concurrents vont créer de nouveaux produits bien différenciés pour satisfaire les nouvelles attentes des consommateurs du marché.
1.3.la stratégie de focalisation
Enfin, lorsque une entreprise construit son avantage concurrentiel soit par la baisse des coûts ou par la différenciation et elle vise un marché étroit, on parle de stratégie de spécialisation. Ce choix stratégique est appelé également stratégie de focalisation, de spécialisation ou stratégie de niche.
Ce choix stratégique consiste à focaliser sur un marché limité géographiquement ou bien en termes des besoins des consommateurs. Autrement dit, l’entreprise va se concentrer sur la satisfaction des besoins d’un petit segment de clientèle appelé niche.
Pour une petite entreprise ayant des contraintes de ressources et moyens, il est souvent difficile de dominer les grandes entreprises concurrentes déjà présentes sur un marché. Alors, dans ce cas, ces petites structures optent pour la stratégie de spécialisation pour éviter la concurrence et l’affrontement concurrentiel.
Nous pouvons rattacher cette dernière idée au concept de l’océan bleu et l’océan rouge. Pour mieux comprendre les fondements et la démarche de la stratégie océan bleu, cliquez ici pour lire notre publication détaillée sur ce sujet!
La maîtrise des compétences clés et la taille limitée du marché ciblé sont les deux conditions nécessaires à la réussite de ce choix stratégique.
Toutefois, la croissance du marché va attirer plusieurs concurrents vers la niche, ce qui présente un risque majeur de cette option stratégique.
2.les stratégies corporate
La deuxième catégorie des options stratégiques visent à développer le portefeuille des activités stratégiques de l’entreprise. Autrement dit, nous allons essayer de créer ou développer de nouveaux domaines d’activité stratégiques pour notre entreprise.
Ces choix stratégiques concernent l’ensemble des marchés de l’entreprise. Ce sont des stratégies relatives aux activités globales d’une organisation. Par contre, une stratégie business concerne uniquement un seul marché.
Les stratégies corporate permettent de traiter un certain nombre de grandes problématiques et questions posées par la direction générale de l’entreprise:
- Notre entreprise doit-elle refaire la même activité ou bien faut-il se réinventer? autrement dit, doit-on se concentrer sur un seul marché ou bien créer de nouveaux domaines d’activité stratégiques. On parle de stratégie diversification et stratégie de recentrage.
- Notre entreprise doit-elle contrôler une partie des activités (faire) ou au contraire déléguer (faire faire)? Ici, on aborde les stratégies d’intégration et d’externalisation.
- Notre entreprise doit-elle faire seule ses activités ou faire avec d’autres entreprises? c’est la problématique des alliances stratégiques. Cliquez ici pour lire notre publication approfondie sur les stratégies d’alliance, de coopération et de partenariat!
- Notre entreprise doit-elle limiter ses activités au marché domestique (national) ou plutôt les élargir aux marchés internationaux? Dans cette situation, on parle de stratégie d’internationalisation. Pour lire nos publications détaillées sur la stratégie marketing à l’international, cliquez ici!
