Le modèle des 5 forces de Porter-Guide détaillé-

5 forces de porter

L’objectif de cette publication est de vous présenter une explication détaillée avec des exmples à l’appui du modèle des 5 forces de Porter, outil très célèbre du dignostic stratégique externe d’une organisation.

1. Objectifs du modèle de l’analyse concurrentielle de Porter:

Le modèle des 5 forces introduit par le professeur américain célèbre Michael Porter permet de:

2.Présentation du modèle des 5 forces de Porter

modèle des forces concurrentielles de Michael PORTER

Ce modèle a été élaboré en 1979 par Michael Porter, professeur Américain de stratégie à la Harvard business school. Il a pour objectif principal d’évaluer l’intensité concurrentielle d’un marché, le niveau de rentabilité et l’attractivité d’un secteur.

L’analyse de cette intensité concurrentielle doit prendre en considération six forces dont les cinq premières sont empruntées à Michael Porter.

Première force concurrentielle: pouvoir de négociation des fournisseurs

Par le terme « fournisseurs », on désigne pas uniquement les fournisseurs de matières, marchandises et services mais également les fournisseurs de main d’oeuvre, des immobilisations ainsi que les banques.

Dans le cas où le pouvoir de négociation des fournisseurs est élevé, ces derniers imposent leurs prix et leurs conditions de vente: délais de paiement, qualité des produits vendus, des frais supplémentaires…etc.

Pour les entreprises du secteur, cela se traduira par une dégradation des marges et des conditions d’achat défavorables.

Dans le cas contraire, ce sont les acteurs du marché qui imposent leurs conditions à leurs fournisseurs.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de plusieurs critères:

  • Niveau de concentration des fournisseurs et de leurs clients (entreprises du secteur);
  • Existence des produits et services de remplacement;
  • La place des produits des fournisseurs dans la chaine de production des entreprises du secteur;
  • L’existence de coûts de transfert: C’est à dire les coûts supportés par les entreprises du secteur en cas de changement de fournisseurs;
  • Degré de protection des fournisseurs par les pouvoirs publics.

Deuxième force concurrentielle: pouvoir de négociation des clients et distributeurs

L’intensité du pouvoir de négociation des clients et des distributeurs dépend de plusieurs données:

  • Niveau de concentration des clients et des distributeurs de l’entreprise;
  • Quantités achetées par les clients et les distributeurs par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise: c’est le cas de la grande distribution qui dicte souvent ses  conditions de vente à ses fournisseurs à tel point qu’on parle aujourd’hui de la dictature des grandes surfaces;
  • L’existence et l’importance des coûts de transfert;
  • Le niveau d’influence des produits ou services de l’entreprise sur la qualité de service ou les produits de ses clients et distributeurs;
  • Degré de protection des clients et des distributeurs par la réglementation et les pouvoirs publics.

En bref, si le pouvoir de négociation des clients et distributeurs est faible, leur intensité concurrentielle est faible et par conséquent, le marché devient plus attractif et vice versa.

Troixième force concurrentielle: rivalité entre les concurrents existants

L’analyse de cette force permet de connaitre si c’est la paix qui règne entre les entreprises existantes ou au contraire, ces dernières se livrent à une guerre sans merci.

La rivalité entre les concurrents d’un marché devient plus intense lorsque:

  • Le nombre de concurrents actuels sur un marché est élevé;
  • Les concurrents ont des tailles relativement égales;
  • Les coûts fixes sont importants;
  • Les produits et services sont indifférenciés;
  • Les coûts de transfert sont absents ou faibles;
  • La croissance du secteur est faible;
  • Les barrières à la sortie sont très élevés…etc

Quatrième force concurrentielle: menace des nouveaux entrants

La menace des entrants potentiels dépend de deux éléments:

  1. Les barrières à l’entrée dans le secteur;
  2. La crainte de riposte des acteurs actuels sur le marché.

Lorsque les obstacles à l’entrée d’un secteur sont élevés et la crainte de riposte des entreprises actuelles est forte, les entrants potentiels vont être dissuadés et par conséquent, leur menace devient faible.

Exemples de barrières à l’entrée d’un secteur:

  • Les économies d’échelle: la production de grandes quantités engendre la diminution du coût de revient unitaire. Alors, cette barrière impose à l’entrant potentiel de produire de grands volumes pour être compétitif sur les prix du marché;
  • L’effet d’expérience;
  • Coûts de transfert(changement de fournisseur) supportés par les clients sont importants;
  • Difficultés d’accès aux circuits de distribution;
  • Les pouvoirs publics soutiennent ou protègent les acteurs actuels du marché: restrictions à l’entrée, réglementations…etc;
  • Les acteurs actuels du marché bénéficient d’une forte image de marque, notoriété top of mind, excellente réputation auprés de leurs consommateurs.

Cinquième force concurrentielle: menace des produits substituables

A tout moment, les consommateurs peuvent recourir aux produits de substitution pour satisfaire leurs besoins et leurs désirs.

De ce fait, les produits substituables représentent une menace sérieuse pour les entreprises d’un marché, notamment dans le cas où ces produits substituables représentent un bon rapport qualité prix et jouissent d’une capacité d’innovation considérable.

Sixième force concurrentielle: le rôle des pouvoirs publics

Fort est de constater aujourd’hui le rôle essentiel des pouvoirs publics et l’impact des autorités de régulation dans la majorité des secteurs sur l’intensité concurrentielle de ces derniers.

Cette dernière force concurrentielle influence clairement sur l’intensité des cinq premières forces: autorisations pour les nouveaux entrants, réglementation de fusions pour les concurrents actuels, altération ou renforcement du pouvoir de négociation des clients et fournisseurs…etc.

Alors, les entreprises sont amenés, plus que jamais, à intégrer les pouvois publics dans leurs analyses stratégiques.

3.comment élaborer le modèle des forces de Porter?

Pour bien mener l’analyse concurrentielle de Michael Porter, l’entreprise doit suivre les étapes suivantes:

Première étape: réaliser une étude de marché documentaire

Cette étape consiste à collecter le maximum de données sur le domaine d’activité stratégique (DAS), objet de l’analyse, en se basant sur les sources de données aussi bien internes qu’externes de l’entreprise;

Deuxième étape: Repérer et identifier les différentes forces concurrentielles qui s’appliquent au marché de l’entreprise;

Troixième étape: Analyser et mesurer l’intensité concurrentielle de toutes les forces identifiées lors de la deuxième phase;

Quatrième étape: Réaliser la synthèse globale de l’intensité concurrentielle du marché concerné pour évaluer son attractivité;

Cinquième étape: définir le meilleur choix stratégique à adopter par l’entreprise. Autrement dit, cette phase consiste à déterminer la meilleur stratégie pour l’entreprise sur le DAS étudié.

4.Synthèse de l’analyse  de l’intensité concurrentielle de Porter:

L’analyse approfondie de l’ensemble des forces concurrentielles d’un marché conduit à évaluer l’intensité concurrentielle de ce dernier.

En conséquence, cette analyse nous permettra de connaitre le niveau d’attractivité du marché étudié.

Un DAS est jugé très attractif lorsque les clients et fournisseurs sont dominés par les entreprises du secteur, une faible rivalité concurrentielle entre les acteurs actuels du marché et des menaces faibles des entrants potentiels et des produits de substitution.

Contrario, un DAS est considéré répulsif ou moins attractif si les fournisseurs et les clients sont très puissants, compétition très forte entre les acteurs actuels du marché, des entrants potentiels sur le pied de guerre et des substituts prêts à se positionner sur le marché.

5.Représentation graphique du modèle des 5 forces de Porter

La représentation des résultats du modèles des 5+1 forces concurrentielles de Michael Porter sous la forme d’un diagramme polaire permet une bonne illustration de l’analyse.

Chaque force concurrentielle est représentée par un axe gradué de 0 à 10 en fonction de son intensité.

6.Limites du modèle des 5 forces de Porter

Malgré que ce modèle date de plus de quarante ans, il reste toujours un outil très répandu chez les entreprises enivisageant d’analyser l’intensité concurrentielle de leurs marchés.

En revanche, ce modèle est critiqué pour deux raisons principales:

D’une part, il est clair que toutes les composantes et les forces d’un marché évoluent à grande vitesse. Alors, il faut chercher les tendances d’un marché.

Or, le modèle des 5+1 forces concurrentielles de Michael Porter est trop statique et permet d’analyser l’intensité concurrentielle d’un marché uniquement à un moment donné.

D’autre part, les acteurs et les dimensions d’un marché deviennent de plus en plus flous. Ainsi, les acteurs d’un seul secteur peuvent être connectés dans des réseaux et les marchés sont considérés, plus que jamais, des espaces ouverts aux dimensions évolutives.

Alors, l’idée de barrières n’a plus d’importance et le modèle des 5+1 forces de Porter devient moins pertinent pour analyser l’intensité concurrentielle et surtout la dynamique concurrentielle d’un marché.

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